Printausgabe der Tiroler Tageszeitung vom Sa, 28.10.2017


Arbeitsmarkt

Welten zwischen Managen und Führen

Teams fallen auseinander, wenn Mitarbeiter zu wenig Wertschätzung erhalten. Die Verantwortung dafür tragen Chefs, sagen Experten. Ein Buch zum Thema hat Simon Sinek geschrieben: „Gute Chefs essen zuletzt“.

© Getty ImagesEs liegen Welten zwischen den Begriffen: Managen und Führen. Wer als Führungskraft nicht die Verpflichtung gegenüber anderen, seinen Mitarbeitern, eingehen und Verantwortung für diese übernehmen möchte, sollte keine Führungsposition innehaben. Foto: iStock/c-vino



Von Maria-Bettina Bacher

Innsbruck – „Nur bei der Weihnachtsfeier einmal zu loben, bringt nichts“, sagt die Tiroler Unternehmensberaterin Ingrid Partl. Mitarbeiter möchten keine Lobhudelei einmal im Jahr, wenn sie sonst das ganze Jahr getrieben werden. Wenn die Arbeitnehmer nur als Instrumente zur Erreichung der Ziele gesehen werden und die Wertschätzung fehle, werden Teams nicht funktionieren, analysiert Partl. Führungskräfte würden es dann oft auch nicht mit Leistungsanreizen oder Belohnungen schaffen, und schon gar nicht mit einer Weihnachtsansprache, ein Team wieder in die Spur zu bekommen.

Einen Schritt weiter geht Autor Simon Sinek in seinem neuen Buch: „Gute Chefs essen zuletzt“. Er meint: Wenn ein Team funktionieren soll, müsse die Führung den Mitarbeitern dienen, nicht umgekehrt. „Gute Führer sind bereit, sich um die Menschen in ihrem Umfeld zu kümmern, und dafür ihre eigene Bequemlichkeit zu opfern“, meint Sinek. Vertrauen sei eine biologische Reaktion und hat als Grundlage den Glauben, dass jemand wirklich Anteil nimmt am Wohlergehen seiner Leute. „Nur wer Vertrauen in die Führung hat, fühlt sich sicher.“

Sicherheit ist für ihn einer der fundamentalsten Faktoren am Arbeitsplatz. Verschiedenste Studien der letzten Jahre zeigen, Arbeitsplatzsicherheit und gutes Betriebsklima zählen für Arbeitnehmer zu den wichtigsten Aspekten bei der Wahl des Arbeitsplatzes. Diese beiden Faktoren rangieren immer auf den ersten Plätzen, weit vor der Work-Life-Balance, aber auch vor Spaß an der Arbeit und auch vor der Entlohnung.

Für Unternehmensberater Sinek bedeutet dies, dass die Führung des Unternehmens einen Sicherheitskreis bilden müsse, der das Team vor Schwierigkeiten von außen schützt. Nur so bilde sich im Unternehmen eine vertrauensvolle Atmosphäre. Dies wiederum führe zu stabilen, anpassungsfähigen und selbstbewussten Teams, in denen sich jeder zugehörig fühlt und in denen alle Energie darauf verwendet wird, die gemeinsamen Ziele zu erreichen. „Chefs, die bereit sind, sich vor ihre Mitarbeiter zu stellen und für sie einzusetzen, werden mit zutiefst loyalen Kollegen belohnt und schaffen so konfliktfreie, motivierte und erfolgreiche Teams“, ist Simon Sinek überzeugt.

„Engagierte Mitarbeiter hat man, wenn man sie wahrnimmt“, meint Ingrid Partl, und dabei gehe es vor allem um Empathie. Führungskräfte müssen empathisch sein, alleine schon um zu merken, ob es im Team Unstimmigkeiten gibt. „Wenn man merkt, im Team passt etwas nicht, ist es Führungsaufgabe, das Team mit Gesprächen oder Supervision wiederherzustellen.“ Der Anführer dürfe nicht wegschauen, sonst geht viel Motivation verloren, „die Energie ist nicht im Unternehmen, es wird nicht effektiv gearbeitet“, so die Beraterin.

Wer Führungskraft geworden ist, hat keinen Freibrief zum Nichtstun, im Gegenteil. Es sei die Verantwortung, mehr zu tun, ist Autor Simon Sinek überzeugt: „Diese Verpflichtung gegenüber anderen Menschen wollen aber viele nicht eingehen, deswegen führen sie nicht, sondern managen nur“, schreibt Sinek in seinem Buch. Zu viele Topmanager würden sich vor der Aufgabe drücken, ihr Personal tatsächlich auch zu führen.

Firmenchefs geben den Ton und die Richtung für das Personal vor, ist Sinek überzeugt: „Heuchler, Lügner und egoistische Führer erzeugen eine Kultur mit Heuchlern, Lügnern und egoistischen Angestellten.“ Mitarbeiter würden diesem Vorbild folgen.

Chefs müssen sich auch ihrer Vorbildfunktion für das Team bewusst sein, meint Unternehmensberaterin Ingrid Partl. „Man darf Führungskräfte zwar nicht überfordern, die haben auch ihre Vorgaben und müssen ohnehin einiges abfedern, aber es ist wesentlich, dass Vorgesetzte wissen, dass sie im Betrieb Vorbild sind.“ Der Vorgesetzte müsse auch authentisch sein, „das ist wie in der Familie: Kinder lernen durch das, was Eltern tun, und nicht, was sie sagen.“ Wenn Führungskräfte im Unternehmen nicht leben, was sie sagen, sei das destruktiv und demotivierend für Mitarbeiter.

Bei ihrer Arbeit als Beraterin trifft Ingrid Partl in den Tiroler Unternehmen meist auf ähnliche Probleme. „Wenn Teams nicht erfolgreich sind, fehlen fast immer eine zeitnahe und wahrnehmbare Wertschätzung der Mitarbeiter, klar verteilte Aufgaben, klare Ziele und Prioritäten, und ganz oft fehlt es an der Kommunikation.“

Unsicherheiten würden durch das Nichtkommunizieren von Zielen entstehen, von Ergebnissen, aber auch von unangenehmen Dingen, ist Partl überzeugt. Erfolgreich würden Teams dann arbeiten, wenn Mitarbeiter einen Rahmen bekommen, in dem sie selbstständig arbeiten können, „das macht auch kreativ“. Bei Schwierigkeiten müssen Vorgesetzte da sein und auch Fehler müssen möglich sein. Vor allem aber sollten Lösungen gesucht werden und nicht Probleme, meint Partl.